Ein Impuls über
- Prozesse und Silodenken
- richtungsgelenkte Handlungsenergie
- Sprintziele und Produktziele
Die Stillstandsdynamik – der Versuch einer Analogie
Manchmal wünschte ich mir, sie ließe sich ganz einfach messen. Messgerät dran und nach einem einfachen Ampelsystem blinkt einem entgegen, was alle merken, fühlen, leider viel zu häufig auch mitgestalten: warum geht’s nicht vorwärts, wo wir doch so viel Aufwand betreiben.
In Organisationen manifestieren sich Gepflogenheiten. Gepflogenheiten sind mehr als Prozesse. Prozesse beschreiben den Optimal Zustand und wie man sich darin bewegt. Abläufe von Regelfällen nicht von Sonderfällen. Gepflogenheiten können als Teil der informellen oder nicht offiziell festgelegten Praktiken und Normen innerhalb einer Organisation betrachtet werden. Sie spielen eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur und beeinflussen, wie Arbeit ausgeführt wird, wie sich Mitarbeitende untereinander und mit Vorgesetzten verhalten, und wie Entscheidungen getroffen werden. Gepflogenheiten sind damit die kultivierten Handlungen – die dann schädlich sind, wenn sie nicht dem Unternehmensziel und dem dahinter stehenden Zweck dienen.
Viele Organisationen übertragen ihren Mitarbeitenden mehr „Verantwortung“ und orientieren sich dabei an Ablaufprozessen1). Manche Prozesse sind innerhalb einzelner Abteilungen definiert und damit abgegrenzt – im Innenverhältnis durch Bestand, bestenfalls Wachstum (klassisches Profitcenter), im Außenverhältnis durch „was verantworte ich und du nicht“ (nicht in fremden Gewässern fischen). Gepflogenheiten werden jedoch selten hinterfragt. Es bilden sich – den Prozessen geschuldet – oftmals weitere Gepflogenheiten aus, was mehr Energie bei den Mitarbeitenden erfordert, nur um diesen abgegrenzten Prozessen entweder gerecht werden zu wollen, oder – was je nach Prozess sinnvoller erscheint – „die Dinge am Laufen zu halten“. Diese zusätzliche Energie ist nicht einem Ziel ausgerichtet, sondern an den Prozessen orientiert, strebt bildlich betrachtet in verschiedene Richtungen gleichzeitig und hebt sich somit teilweise gegenseitig in der Wirkung auf. Einige paddeln in die eine Richtung, einige in die andere Richtung. Das führt dann zu:
In verschiedene Richtungen gelenkte Handlungsenergien
Alle paddeln immer stärker, denn sie müssen den Prozessen und damit einhergehenden Zielen gerecht werden.
Der Organisationsdampfer beschleunigt in alle Richtungen gleichzeitig, kommt aber nur langsam vorwärts. Die Temperatur im System steigt – Stillstandsdynamik.
Erreicht werden damit Unzufriedenheit, Überanstrengung, Widerstand – im Extremfall dann der burn out.
Ganzheitlich gedacht – vielleicht die Lösung?
Unternehmen haben einen Zweck (Purpose). Nicht zu verwechseln mit Zielen. Der Zweck ist nicht erreichbar, er ist der Sinn und das Warum dieses Unternehmens. Hieraus lassen sich Strategien ableiten, sie sollen eine Richtung vorgeben und bieten damit die Grundlage einer gemeinsamen Ausrichtung der Teams2).
Hieraus lassen sich die Unternehmensziele ableiten, sie geben das Womit und das Wann vor. Das sind noch keine Arbeitspakete. Hier wird es lediglich messbar (wie hoch ist die Temperatur im System?). Aus den Unternehmenszielen lassen sich Produkte ableiten, die wiederum einen Zweck besitzen aus dem sich Produktziele ableiten lassen. Die Beschreibung wird somit immer konkreter in Richtung Arbeitspakete (fiebersenkende Maßnahmen).
Scrum Teams haben jetzt die Möglichkeit dem Sinn folgend ein Sprintziel zu definieren, orientiert am Produktziel, welches die Produktvision konkretisiert. Hoch kaskadiert über die Unternehmensziele und ausgerichtet auf den Zweck – dem overarching purpose – des Unternehmens. Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von dieser zielgerichteten aufeinander abgestimmten Kaskade ab, weniger von einzelnen Prozessen, noch weniger von abteilungsabgegrenzten Prozessen3).
Oder anders ausgedrückt:
Im Umfeld von Siloegoismen werden Grabenkämpfe geführt
Wenn einzelne Prozesse der IT Strategie, abgeleitet über die Ziele nicht zur Produktstrategie und deren abgeleiteten Zielen passen oder die Prozesse aus dem Service Management nicht zu den Produktzielen passen.
Innerhalb solcher Strukturen besteht oftmals ein hohes Bedürfnis nach Kontrolle. Das mag aus der Historie heraus begründet sein. Wir müssen es also schaffen, messbare Erfolge zu erzielen, während wir uns weg von der Kontrolle und hin zum Vertrauen bewegen. Dies wäre eine agile Transformation. Die Arbeitsabläufe müssen jedoch spürbar und messbar besser werden.
Damit sie spürbar besser werden, reicht es auch nicht, dass es diesen „purpose“ gibt und immer wieder eine „Strategie“ ausgerufen wird, sondern es muss erlebbar sein und zwar lückenlos entlang dieser o.g. Kaskade.
Organisationsform
Die Organisationsform spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, dahingehend, dass dieses Modell der aufeinander abgestimmten Kaskade auf alle Organisationsformen übertragbar ist. Lediglich die Prozesse werden sich in ihrer Form und den Zielen unterscheiden.
1) Ablauforientierte Prozesse stellen immer Tätigkeitsmandate aus
2) Man sagt, eine Kette ist nur so stark, wie das schwächste Glied in ihr. Ein Team kann nicht schneller liefern, als es der langsamste Prozessdurchlauf ermöglicht.
3) Prozessorientierung und Prozessoptimierung (Shu) ist weder Agil noch Transformation (Ri)
